No importa que tamaño tenga la empresa, ni la actividad a la cual se dedique, o
que tanta antigüedad posea, siempre está supeditada a caer en una situación de
desequilibrio financiero signado por la insolvencia y la falta de liquidez,
todo ello producto en muchos casos de malas políticas financieras, pero en la
mayoría de las oportunidades generadas por graves errores estratégicos o bien
la acumulación de errores tanto en materia financiera como productiva,
comercial y administrativa.
La actual situación imperante en el mundo caracterizada por una muy fuerte
competencia global, bruscas y repentinas alteraciones económico-financieras
generadoras de fuertes cambios en la cotización de las monedas y las tasas de
interés, importantes variaciones en los precios de las materias primas, y
continuos cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, da lugar a
que las empresas deban ejercer un monitoreo constante de su situación a manera
de prevención en primer lugar, y como reacción eficaz en segunda instancia.
Así muchas empresas que no habiendo adoptado medida alguna de carácter
preventivo, o adoptándolas no las aplicaron eficazmente o lo hicieron fuera de
tiempo, se vieron envueltos en una situación de continuo y progresivo
desequilibrio entre sus ingresos y egresos.
Dependiendo de que tan rápidamente se detecte tal situación, y por tanto de que
tan avanzado se encuentre el desequilibrio financiero, serán las posibilidades
de revertir la situación, y las medidas a tomar.
Como toda situación problemática su solución requiere de una metodología de
trabajo concerniente a
Es necesario que los directivos vuelvan a tomar rápidamente la iniciativa,
pasando a controlar la situación, generando nuevamente valor económico, y
equilibrando sus flujos de caja, para lo cual se requiere negociar eficazmente
con acreedores y proveedores, e implementar sistemas de información eficaces,
se proceda a un proceso de mejora continua de todos los procesos, y productos o
servicios de la empresa, de manera tal de hacer un mejor uso de los recursos,
generando mayor valor agregado a un menor coste y con mejores niveles de
calidad y productividad. Sólo la eficaz toma de decisiones basadas en una
correcta resolución de problemas permitirá hacer frente a la situación logrando
el cambio en los indicadores financieros.
Así pues lo primero a realizar es tomar conciencia de la situación, definiendo
claramente el mismo. Definir con precisión el problema comporta establecer
claramente los cimientos sobre los cuales se comenzará a construir la
corrección de los problemas existentes. El segundo paso es establecer las
causas. Conocer éstas, implica por un lado buscar y aplicar las soluciones
apropiadas, y por otro erradicar la causa raíz de los desequilibrios, pues de
lo contrario pueden aplicarse medidas para resolver la cuestión, generándose
nuevamente los mismos problemas consecuencia de no haber superado la razones de
fondo que originaron los mismos.
Conocidas la/s causa/s que dieron origen a los problemas financieros, es
menester definir las herramientas, métodos o sistemas a implementar,
procediendo luego a seleccionar los más acordes a las posibilidades,
necesidades y restricciones existentes. Efectuados estos pasos se debe
planificar la puesta en práctica de dichas medidas, procediendo posteriormente
a su ejecución, evaluando los resultados obtenidos de manera tal de hacer las
correcciones necesarias.
2. Diagnóstico y Evaluación
Tanto si es un consultor externo el que asesora a la empresa, o bien ésta lo
hace íntegramente con sus personal y directores, es necesario y fundamental
llevar a cabo un diagnóstico de la empresa a los efectos de conocer:
Lo primero a realizar es tener los indicadores financieros como los de
rentabilidad, liquidez, solvencia, endeudamiento, rotación de inventarios,
velocidad de ingresos, plazos de cobros y pagos, y beneficios totales y por
producto o línea de productos / servicios. Aplicación de análisis paretiano a
los gastos e ingresos por total y sectores. Evolución de índices.
Veamos como sería este análisis inicial. Conocer los cuadros de resultados y su
evolución en el tiempo es fundamental para conocer como se componen dichos
gastos e ingresos, y ver cuales se han ido deteriorando en el tiempo. No sólo
aplicar Pareto para reconocer la importancia relativa de cada gasto y su composición
es de importancia, también lo es la evolución de sus respectivos índices para
reconocer la relación que guardan en relación a las ventas, sino también el
porcentaje que cada gasto representa de las ventas, como de los gastos por
categoría, concepto y el total.
Es tan importante conocer los beneficios totales, como por rubro de actividad,
y productos o servicios comercializados, de tal forma acumulando los beneficios
por producto o rubro de mayor a menor podremos saber cuales son aquellos que en
lugar de sumar están restando del beneficio total, y cuales suman un beneficio
menor a lo esperado o exigido.
La relación de ingresos divididos por los egresos nos permitirá conocer la
velocidad de ingresos en relación a la de los egresos. Así pues una relación igual
a 2 nos está indicando que la velocidad de ingresos para el período en estudio
es dos veces mayor que la de los egresos. Seguir dicha relación en el tiempo
nos permite reconocer el deterioro en la capacidad en la generación de
liquidez.
Los indicadores de solvencia y endeudamiento, como los de liquidez corriente y
seca, nos dan una clara muestra de nuestra capacidad de pago en el corto y
mediano plazo.
La rotación de inventarios muestra los excesos de los mismos y los costos
financieros que ello origina, además si analizamos este análisis por rubro o
producto podremos detectar aquellas que mayor generación de costos financieros
y operativos originan.
Los análisis de beneficios y rotaciones por productos caben efectuarlos también
por sucursal en caso de que ello se de, e inclusive aplicar igual tipo de
análisis por beneficio y rotación por cada sucursal. De tal manera sabremos que
sucursales suman o restan a los beneficios generales, y si existe la
posibilidad de mejorar los rendimientos de las sucursales eliminando en ellas
determinadas líneas de productos o servicios.
El estudio de las deudas impagas y con atraso, al igual que el de los créditos
impagos y su nivel de atraso permiten determinar el monto total de los mismos,
la importancia relativa de los acreedores y deudores en función tanto del
importe como de los riesgos implicados en el atraso o falta de pago. Cuales son
los riesgos de concentrar gran parte de los créditos en uno o pocos deudores?
Cuales son los riesgos de concentrar las parte de las deudas en uno o pocos
acreedores? Que posibilidad de negociación o renegociación existe?
Por otra parte es menester tener los indicadores y ratios relativos a:
productividad total o por línea de productos, niveles de satisfacción de los
clientes y consumidores tanto en relación a la empresa como a sus productos o
servicios. Los niveles de rotación o lealtad de clientes y empleados. Los
niveles de fallas y desperfectos por productos y procesos. Niveles de valor
agregado por actividad y exposición del Cuadro de Resultados en función al
Análisis Horizontal (lo cual implica para cada actividad tomar en consideración
su nivel de relevancia y de calidad). Tiempos de ciclos de procesos, diseños y
respuestas. Niveles de roturas de maquinarias y herramientas, niveles de
fiabilidad de las maquinarias, tiempos medios de preparación de
máquinas-herramientas.
Y por último tener una información clara y precisa de la evolución de
indicadores concernientes a la evolución del mercado, de los precios de las
materias primas e insumos diversos, de las tasas de interés, de los niveles de
consumo, del tipo de cambio, de la participación de mercado de los distintos
competidores, del cambio en los gustos, cambio en materia legal y cualquier
cambio importante en la relación con los proveedores / clientes / competidores
/ sustitutos y cambios en la barreras de ingreso y egreso que puedan alterar
las relaciones.
Una vez se cuente con toda esta información podremos correlacionar el deterioro
en el tiempo de los indicadores financieros en relación a los cambios acaecidos
en materia operativa y funcional de la empresa, como en relación a los cambios
que tuvieron y tienen lugar en el entorno.
Conocer ello no sólo nos permitirá conocer las causas de los problemas
financieros, sino además evaluar los distintos niveles de riesgos y las
posibilidades de salvataje, y por lo tanto saber que acciones se deben
emprender y de que forma.
De este modo por ejemplo podríamos saber que se están cayendo las ventas debido
a caídas en los niveles de satisfacción producidas por falta de entrega a
tiempo, errores de facturación y malos servicios postventas. Además ellos
pueden estar relacionados a un aumento en la rotación de personal y reducciones
considerables en los niveles de productividad de los procesos. A ello debería
agregarse la ausencia de beneficios causada por el exceso de costos vinculados
a actividades no generadoras de valor añadido.
No menor importancia que lo anterior es tener claramente en consideración la
misión de la empresa, vinculando ella con el enfoque. Una misión poco clara o
desactualizada puede ser el principal motivo del estado de la empresa. Ello a
su vez tiene relación directa con los paradigmas que guían las decisiones y
comportamientos de los directivos. Si los paradigmas son como los anteojos
mentales a través de los cuales percibimos la realidad y la analizamos, la
existencia de paradigmas desactualizados o que no corresponden a la evolución
del entorno, originará errores tanto en la concepción de las estrategias como
de los planes, y por lo tanto incidirá en la forma de administrar la empresa.
De allí que conocer a fondo tanto la misión, como el nivel de enfoque y los
paradigmas es fundamental tanto a la hora de entender y comprender los actuales
problemas, como de su solución.
3. Conociendo y analizando la misión
A tales efectos es oportuno y necesario dar respuesta a las siguientes
preguntas:
Podemos detectar dando respuesta a estas preguntas que no tenemos bien definido
nuestro negocio, o bien que esta definición no se adapta a las necesidades
actuales y futuras del mercado. El ejemplo clásico son las empresas de correo
que tienen como misión transportar cartas, cuando lo que deberían tener por
misión es la de facilitar la comunicación entre individuos. Otro ejemplo son
las empresas de ferrocarril que tenían como misión el transporte por
ferrocarril, cuando la misión debería ser el transporte de pasajeros y
mercaderías. Tener una misión muy estrecha del negocio es mala, pero que la
misma sea demasiada amplia también lo es, pues no se puede ser todo para todos,
es lo que se denomina una falta de enfoque.
El no enfocar claramente nuestras actividades puede llevar tanto a una pérdida
de participación de mercado, falta de desarrollo de nuevos productos, y la
realización de actividades que podrían ser tercerizadas o eliminadas; ello en
parte responde a la pregunta de en que negocios o actividades no deberíamos
estar.
Responder a cuales son y deberían ser nuestros principales clientes y
consumidores es también de una importancia clave. Un incremento en el nivel de
concentración en los clientes podría llevar a una empresa a perder capacidad de
negociación frente a ellos (con sus efectos en los precios y plazos de cobros),
con lo cual debería elegir otros segmentos del mercado o bien cambiar /
eliminar ciertos tipos de actividades. Esta es una cuestión que además se
vincula claramente con la pregunta acerca de los cambios que ha tenido la
actividad y la economía en los últimos años, y los cambios que se prevé tendrá
lugar en los próximos.
Conocer y reconocer como ha cambiado nuestro mercado en particular, con la
aparición de nuevos competidores, nuevas tecnologías de producción, cambios
reglamentarios y novedosos diseños es fundamental a la hora de generar
productos y servicios con valor agregado para nuestros clientes y consumidores
en niveles claramente competitivos.
De igual forma definir claramente la misión de la empresa ayuda a determinar
aquellas actividades que no siendo propias de la empresa pueden ser
tercerizadas o eliminadas. Así pues una empresa dedicada al rubro textil por
más grande que fuera no tendría razón para además producir sistemas de
computación, a no ser que los mismos cumplan una función estratégica como sería
el diseño de especial de los productos.
4. Analizando el enfoque
Una empresa desenfocada pierde su poder. Es una empresa que disipa su energía
en demasiados productos y mercados. Una empresa no puede ampliar sus líneas de
productos y servicios indefinidamente, tarde o temprano llega a un punto de
rendimientos decrecientes. Pierde su eficacia, su competitividad y, lo peor de
todo, su habilidad para gestionar un montón heterogéneo de productos y
servicios sin relación entre sí.
La diversidad sin interrelación alguna en lugar de generar economías produce
deseconomías de alcance. El enfoque guarda una relación íntima con el
posicionamiento de la empresas, y sus productos y servicios en la mente de los
clientes y consumidores. Cuanto mas difuso sea el enfoque menos posicionada
estará la empresa y sus marcas en la mente de los consumidores.
Hay un 20% de productos o servicios que generan el 80% de los beneficios, por
lo tanto deben ser concentrados los restantes recursos en forma tal de producir
y vender aquellos bienes que mayor generación de beneficios tengan para la
empresa. Incluso analizar los productos y servicios en función de sus
beneficios de mayor a menor, permitirá identificar aquellas que disminuyen el
beneficio total, o bien los beneficios que generan no cubren el coste de
oportunidad.
5.
Estudio e investigación de mercado
Resulta de fundamental importancia a los efectos de determinar los gustos y
preferencias de los consumidores, la evolución de los mismos en el tiempo, su
capacidad adquisitiva, la reales necesidades, la opinión sobre nuestros
productos y servicios, la posición que nuestras marcas ocupan en sus mentes.
Que usos le dan a nuestros productos. Que ventajas o desventajas tienen en
relación con los ofrecidos por nuestros competidores.
Como puede observarse ello es fundamental para reconocer:
6. Análisis de situación en relación a clientes – proveedores –
y competidores
La relación de fuerza o capacidad negociadora cambia con el tiempo, y por lo
tanto nuestras estrategias deben ajustarse a esta realidad. Una actividad que
ha sido rentable bajo una determinada modalidad de comercialización durante
mucho tiempo, los cambios producidos por parte de los clientes en cuanto a su
capacidad negociadora o de compra pueden alterar ésta situación, haciendo
necesario cambios en nuestra estrategia de negocios.
Un ejemplo a mencionar está en las empresas dedicadas a la producción de
alimentos que proveían a numerosos autoservicios, supermercados e
hipermercados. Los cambios en las reglas de la economía llevo a un proceso de
absorción y concentración de los hipermercados, lo cual generó un aumento de su
capacidad negociadora frente a sus proveedores. El incremento en los plazos de
pagos, la política de devoluciones, las entregas de mercadería como forma de pago
para ocupar un lugar en las góndolas de los nuevos locales, y la producción con
marcas de los clientes, llevaron a las empresas productoras sin suficiente
capacidad financiera y poder de marca a una situación de profundo desequilibrio
financiero. Lo lógico hubiera sido producir bienes para otros segmentos de
mercado. Ejemplo, si hablamos de harinas, en lugar de vender a supermercados e
hipermercados, vender en bolsas de
Igual análisis cabe hacer en relación a los proveedores de la empresa bajo
análisis. Debemos preguntarnos ahora más que nunca: que otros insumos podríamos
utilizar? de que lugar del mundo podemos proveernos? Lo que no hagamos
nosotros, lo harán nuestros competidores con resultados funestos para nuestro
futuro. En relación con nuestros proveedores, que nivel de concentración
poseen? en que medida dependemos de los actuales? como han evolucionado las
condiciones de compra, en cuanto a precios, financiación, cantidad, contenido,
calidad y servicios?
Entre los competidores tenemos que tomar en consideración tanto a los actuales,
como a los posibles ingresantes al mercado o bien los competidores con bienes
sustitutos. En el análisis en cuestión por un lado debemos tener en cuenta las
estrategias de nuestros competidores directos, su fuerzas y debilidades, pero
también debemos ser lo suficientemente amplios para reconocer el ingreso de
competidores provenientes de otros sectores. Un claro ejemplo de ello es la
Enciclopedia Británica cuya estrategia se concentraba en competir en y contra
aquellos ubicados en el segmento de libros impresos, pues bien el golpe le
llegó de competidores del mundo del software como la Enciclopedia Encarta. Así
pues cabe preguntarse que otros productos o servicios nos están reemplazando en
el mercado con bienes sustitutos. Ello muestra nuevamente con total claridad la
importancia de la definición de la misión. En tanto la Enciclopedia Británica
tenía como objetivo la difusión de conocimientos y cultura por medio de medios
encuadernados, su misión debería ser brindar información, de tal forma la amplitud
de la misma le permitiría adecuar sus paradigmas a las nuevas realidades
tecnológicas y del mercado, algo que ahora si ha efectuado pero al costo de
haber perdido buena parte de su mercado.
Este análisis no sólo debe revelarnos en que medida hemos sufrido el embate en
el cambio de nuestras relaciones con los proveedores, clientes y competidores,
sino deberá sernos de utilidad para proyectar las acciones pertinentes a los
efectos de dar solución a nuestras finanzas.
7. Análisis de Valor Agregado por Actividad
No todas las actividades agregan valor al cliente final. Si consumimos recursos
por un valor de $ 100 y generamos ventas por $ 200, pero de los recursos
utilizados sólo un 50% son generadores de valor añadido para los clientes, ello
implica que nos han abonado $ 200 por un gasto de $ 50, podríamos por lo tanto
mejorar en gran forma nuestro cuadro de resultados reduciendo al máximo o
eliminando los otros $ 50 no destinados a generar bienes y servicios con valor
agregado, o bien dedicando ellos a generar más ingresos mediante la generación
de valor.
Ello es así debido a la cantidad de actividades redundantes, fallas de calidad,
tareas duplicadas, actividades y procesos efectuados de manera improductiva,
entre otras.
Un análisis a fondo permitirá detectar aquellas actividades y procesos que no
generan valor agregado para el cliente final, aquellas otras que son necesarias
para la empresa pero que no para los clientes (ejemplos: transportes internos,
actividades de control, preparación de informes para organismos oficiales,
etc), y aquellas otras carentes de valor alguno. Estas últimas deben ser
detectadas y eliminadas, las segundas deben ser llevadas a un nivel de
eficiencia que consuman un mínimo de recursos, y las primeras deben ser
analizadas a fondo de manera tal de obtener los máximos niveles de
productividad posibles.
En su desequilibrio financiero la empresa no sólo está generando bajas
utilidades o pérdidas, sino también generar obligaciones producto del
innecesario uso de recursos. Ello está directamente relacionado con el punto
siguiente relativo a la detección y eliminación de desperdicios.
8. Detección y eliminación de desperdicios
El poseer excesos de inventarios sea de insumos como de productos en proceso y
terminados, no sólo consume recursos que podrían destinarse a otras actividades
generadoras de ingresos, sino que consume espacios físico, genera gastos de
mantenimiento, seguros, y roturas entre otros, pero por sobre todo la empresa
puede tener un gran inmovilizado de inventarios al tiempo de que financia ello
con prestamos bancarios, de tal forma tenemos mayor endeudamiento, y costos
financieros que podrían suprimirse de operar de manera tal de eliminar lo que
los japoneses denominan “el gran desperdicio” que son los excesos
de stock e inventarios, lo cual los llevó a implementar los sistemas de
producción just-in-time.
Eliminar desperdicios no sólo mejora nuestra rentabilidad, sino también genera
una mejor posición en materia de endeudamiento debido a la menor utilización de
recursos, producto ello de un mejor aprovechamiento de los mismos.
Cada sector de la empresa debe analizar y detectar los desperdicios, para lo
cual resulta fundamental que los empleados tomen debida conciencia de ello y
participen activamente en su prevención y eliminación.
Toda actividad que pueda suprimirse mejorando los procesos internos es algo que
debe tomarse en consideración. Por ejemplo un correcto autocontrol de parte de
los operarios, que impida el procesamiento de insumos y productos con fallas o
errores, hace innecesario los costos concernientes a la inspección, o por lo
menos lo lleva a niveles ínfimos. De igual forma una operatoria confiable con
los proveedores implica eliminar gastos de inspección y recepción de insumos.
Ejemplo de ello son los insumos directamente entregados por los proveedores en
el momento oportuno en la línea de ensamble, eliminando de tal forma los costes
de recepción y almacenamiento.
“Si todo permanece igual, el mejor sistema de producción será aquel que
produzca lo mismo en el menor tiempo posible. Cualquier cosa, que añada tiempo
a un sistema productivo aumenta los costos y disminuye las utilidades”
Una buena forma de monitorear el efecto de los excesivos inventarios y su lenta
rotación es mediante el seguimiento del Índice de Generación de Utilidades
(IGU), el cual se calcula dividiendo el producto del volumen de unidades
vendidas por el beneficio unitario, dividido ello por el producto del monto
invertido en stock por el tiempo medio de permanencia en la empresa.
No menos importante es el análisis de los diseños de productos y servicios.
Ellos insumen una parte ínfima de los recursos, pero son responsables de hasta
un 70% o más de los costos de los productos, debido fundamentalmente a su
incidencia en los procesos productivos. Mejorar los procesos de diseños tanto
de los bienes como de sus procesos de producción resulta fundamental a la hora
de reducir costes, volviendo de tal forma más competitiva a la empresa y proveyéndola
de mayores beneficios.
Entre los siete desperdicios clásicos según el consultor japonés Ohno tenemos:
Así por ejemplo mejorar el mantenimiento de las máquinas y herramientas, lleva
a mayores tiempo de disponibilidad con lo cual acrecienta la capacidad
productiva, genera menores gastos por reparaciones evitando las roturas
sucesivas y sobre todo las roturas de componentes interrelacionados y más
costosos.
Implementar un sistema de mantenimiento y reparaciones que lleve tanto a la
prevención como a la detección y eliminación de las causas raíces de los
problemas generará una inmediata reducción de costos, y por tanto permitirá
hacerse de una mayor liquidez.
El objetivo es diseñar el proceso para que la última operación productiva del
proveedor se convierta en la primera del cliente con el menor número de
actividades improductivas; de esta manera el concepto de cero inventario se
extiende a todo el sector, lo cual implica:
·
9. Relevamiento y
evaluación del control interno
Es una de las primeras actividades a realizar por dos motivos fundamentales, el
primero verificar la eficacia de los sistemas de información –sin
información correcta no podremos tomar decisiones convenientes ni oportunas- y
por otro lado la comisión de fraudes o errores formales pueden ser un
importante generadoras de pérdidas.
No poseer información en tiempo y forma, no prevenir el fraude interno o
externo, y cometer errores o fallas graves ante organismos oficiales o ante
clientes y proveedores, es una corriente de egresos.
Muchas empresas se han fundido debido al fraude interno, sólo basta mencionar
el caso del Banco Baring. Otros bancos debido a importantes fallas en materia
informativa toman decisiones totalmente contrarias a las correctas. En un caso
un banco que al calcular diariamente los efectivos mínimos que le eran
exigibles, poseía como información un faltante por lo cual recurría a la
solicitud de préstamos interbancarios para cubrir la diferencia, al alto costo
que ello tenía aparejado, cuando en realidad poseían una situación favorable
que le permitía conceder préstamos a otros bancos.
“Detectar y solucionar los problemas de control interno es como tapar las
filtraciones en un bote, de nada servirá sacar el agua, si continuamente filtra
agua por sus lados”.
De acuerdo al estudio de diversas organizaciones hasta un 30% de todas las
liquidaciones por cese de actividad en los Estados Unidos han sido el resultado
de un fraude. Además cifras del FBI indican que las pérdidas por fraude que
sufren los bancos son cinco veces superiores a la que experimentan por atracos
y otros actos violentos.
Estimaciones fiables señalan que la “empresa media” pierde entre un
2 y un 6% de su facturación bruta por causa del fraude.
Las empresas con problemas son las que deberían tener una motivación primordial
para prevenir o recuperar este tipo de pérdidas y ésta no es otra que la
rentabilidad que ello supone, sobre todo cuando los mercados no pueden
ampliarse con facilidad y los beneficios no llueven del cielo.
El siguiente ejemplo ilustra bien a las claras los beneficios derivados de la
prevención del fraude:
La empresa A factura 500 millones de pesos y tiene unos beneficios brutos de 50
millones (10%). En promedio, cabe esperar que las pérdidas causadas por fraudes
alcancen los 15 millones de pesos (3%). Un descenso de las pérdidas,
equivalentes al 1,5% de la facturación, produciría un ahorro de 7,5 millones de
pesos, lo que supondría una contribución a los beneficios equivalente a un
incremento de 75 millones de pesos en la facturación. En pocas palabras,
resulta muy rentable atajar las pérdidas.
Un segundo motivo que podría impulsar a la dirección a tomarse un interés
directo en la seguridad es el de garantizar la estabilidad y supervivencia a
largo plazo de sus empresas en un entorno socioeconómico hostil; el mayor
pasivo encubierto de muchas firmas es la insuficiencia de su seguridad. Los
problemas que no se atajan, rara vez desaparecen.
Lo antes vertido comprende los fraudes internos o externos, si a ello se
agregan las pérdidas ocasionadas por la falta de cumplimiento en tiempo y forma
a diversas disposiciones legales, tendremos que muchos dolores de cabezas de
empresarios y directivos desaparecerían mejorando los sistemas de control
interno de la empresa.
10. Estudio de los competidores – Sus mejores marcas
Ello es factible mediante el benchmarking, algo que puso en práctica Xerox al
reconocer que la japonesa Cannon vendía fotocopiadoras al precio que le costaba
producirlas a Xerox. Ello motivo un análisis de sus operaciones y procesos a
los efectos de detectar en que aspectos debían cambiar y mejorar, y de que
manera debían llevarlo a cabo. Así el benchmarking no sólo servirá a la empresa
para mostrarnos que tan lejos o cerca estamos de nuestros principales o mejores
competidores, sino también que debemos hacer para mejorar nuestra performance.
El establecimiento de un benchmarking estratégico servirá como medida de
precaución ante los cambio del mercado, permitiendo adecuarnos a tiempo para
ello.
11. Análisis de la calidad de activos
A los efectos de la rehabilitación, la calidad de los activos se relaciona
directamente con el futuro, es decir, las cuentas por cobrar con la
cobrabilidad, los inventarios con su venta, los activos fijos con la
productividad y los activos intangibles con su valor.
Las cuentas por cobrar pueden ser evaluadas tomando en consideración el grado
en que incorporen algunos de los siguientes factores desfavorables:
Estas características en las cuentas por cobrar hacen vulnerable a la compañía
al estimar los flujos futuros de ingresos.
El monto de los inventarios no es una base fiel para evaluarlos, por ello es
necesario conocer:
Con los inventarios de lenta rotación, el problema está relacionado con los
flujos de efectivo –el tener en existencia productos que no se venden,
así como la utilidad- al requerirse mayor financiamiento, y por consiguiente,
mayores cargos por intereses.
Debe tomarse en consideración la calidad de los activos físicos a los efectos
de evaluar su capacidad productiva con vista al futuro; si el equipo es
obsoleto, en el futuro será difícil generar incrementos en la productividad que
permitan rehabilitar a la empresa. Por lo tanto deberá evaluarse el
mantenimiento de los equipos, la edad de los mismos y su nivel tecnológico en
relación a lo usado en plaza.
Las cantidades registradas como activos intangibles en una empresa con un
proceso de deterioro financiero, pueden ser exageradas en relación con su valor
en libros o su capacidad para generar utilidades en el futuro.
12. Auditoría cultural – social y operativa
La misma persigue por objetivo conocer las características tanto de las
diversas operatorias de la empresa, como del contexto interno en sus aspectos
psicológicos, sociales y culturales. Un cultura de producción no acorde a los
nuevos procesos y modos de gestionar una empresa llevará sin lugar a dudas a la
misma a una situación comprometida.
La rehabilitación de una empresa no sólo está determinada por la capacidad de
sus ejecutivos, o por aspectos organizacionales o financieros, sino también por
características no tangibles que influyen en el estilo y la forma como se
efectúa el trabajo; esto es la cultura administrativa, el cual es un factor
poderoso en la condición operacional del sistema de trabajo.
La cultura administrativa son las normas organizacionales y los valores
compartidos por la mayor parte de los grupos que integran la organización. Su
propósito es dar sentido de dirección a los esfuerzos individuales para
realizar el trabajo. La cultura administrativa comprende tradiciones,
costumbres y la forma habitual de hacer el trabajo, que va creando estándares
para evaluarlo, que a su vez establecen un condicionamiento operacional para la
forma de trabajar en los distintos departamentos.
Hacer factible una reorganización hace que la cultura del pasado se convierta
en un obstáculo, para lo cual si no tienen lugar dichos cambios en la cultura,
las acciones de los ejecutivos no producirán los resultados deseados.
13. Evaluación del contexto
Con ello hacemos mención tanto a los factores económicos tanto a nivel micro
como macroeconómicos, políticos, y sociales que facilitaron o empujaron a la
empresa a su actual situación. Pero también se persigue analizar el contexto
como ámbito de posibilidades para la recuperación. El posible crecimiento
positivo o negativo para los precios o demanda de nuestros productos en el
mercado abrirá o no la posibilidad de recuperación financiera de la misma.
14. Posibilidad de negociación con acreedores y deudores
Analizar las posibilidades de mejorar las financiaciones de deudas tanto
comerciales como bancarias y fiscales es muy importante a la hora de calificar
las posibilidades de reestabilizar la finanzas corporativas. Igual importancia
tiene la posibilidad de acortar los períodos de cobro con nuestros clientes y
deudores. Hacer más lenta la salida de dinero y aumentar la velocidad de
entrada del mismo mejorará ostensiblemente nuestro flujo de fondos.
15. Calificación de la empresa
Ubicar la situación de la empresa a los efectos de determinar las prioridades a
encarar y los instrumentos a utilizar es el paso siguiente al diagnóstico.
De este diagnóstico y posterior calificación tenemos las siguientes
posibilidades:
Así tenemos empresas que generando buenos rendimientos estos son más el
producto de factores externos muy positivos que de la buena gestión empresaria.
Una buena gestión se ve cuando los factores externos no son favorables. Buenos
precios de las materias primas, y de los bienes producidos, un muy favorable
tipo de cambio y bajos tipos de interés, son entre muchos otros, factores que
permiten aún a empresas pésimamente mal administradas gozar de una situación
positiva. Tomar conciencia de los problemas permitirá a la empresa aprovechar
el momento favorable a los efectos de prepararse para un cambio de situación.
En esta situación se dispone aún de tiempo y la situación no es tan ríspida ni
complicada.
Una situación combinada de malos rendimientos y mala gestión empresaria, es la
típica situación en la cual se cae tras no adoptar las medidas correctivas
cuando la situación aun era favorable. Esta situación requiere de instrumentos
más profundos de cambio, pues la situación se empezará a deteriorar rápidamente.
En una situación con problemas diversos, la empresa se encuentra con
irregularidades que van mermando y complicando sus indicadores
financieros-económicos y patrimoniales. Si bien la empresa puede no estar mal
gestionada, el hecho de no adaptarse rápidamente a los cambios del entorno, o
cometer errores de estrategias pueden llevar a la empresa a una situación de
complicación a la cual deberá hacerse convenientemente frente.
Con problemas financieros es ya una situación en la cual los excesos de
inventarios, la caída en la demanda, la pérdida de cuota de mercado, la
disminución en su rentabilidad, el incremento de sus costes financieros y del
endeudamiento, sumados a un incremento en el plazo de incumplimiento con
proveedores, bancos y entes fiscales, lleva a la empresa a una situación de
ahogamiento donde se comienzan a ver atrasos en el pago de salarios, despidos
de nóminas, subsecuentes caída en la productividad de la mano de obra y como
consecuencia un profundo e inmediato deterioro tanto en los índices de
satisfacción de los clientes, como de la relación entre empleados y directivos.
En situación de peligro es ya una situación en la cual hay o se está al borde
de pedidos de embargos o quiebras. Llegamos a un momento indeseable y realmente
funesto. Para no caer en ello es que deben aplicarse a tiempo sistemas de
mejora continua, planificación estratégica y planes de contingencia.
Planificar, presupuestar y realizar un control de gestión eficaz es la mejor
forma de no caer nunca en una situación tan incómoda y destructiva.
La correcta calificación de la situación, para lo cual es fundamental contar
con un buen diagnóstico, es el paso fundamental para la aplicación posterior de
medidas.
16. Instrumentos – Herramientas y Métodos a utilizar
Es el momento de explicar los distintos instrumentos, herramientas y métodos a
aplicar, explicando qué son, para que sirven, como se utilizan y en que
situación son más convenientes.
Entre las diversas herramientas e instrumentos tenemos:
17. Diagrama de Ishikawa
Herramienta creada por el consultor japonés cuya denominación tiene el diagrama
(se lo denomina también como Diagrama de Espina de Pescado), consiste en ubicar
en el extremo derecho del diagrama el efecto cuyas causas quieren descubrirse y
analizarse a los efectos de su solución, colocando hacia la izquierda del
efecto en cuestión las distintas causas que se consideren son las que llevaron
a la empresa a su actual situación. De cada una de éstas causas penden
diferentes sub-causas. El mismo puede integrarse de manera tanto individual
como de manera grupal, siendo esta la mas conveniente para enriquecer las
aportaciones e incrementar el nivel de participación de los funcionarios y
empleados de la empresa.
Así sí se tiene como efecto una “falta de liquidez”, entre los
diversas causas pueden consignarse problemas de liquidez del entorno, caída en
la calidad, errores de previsiones, cambios de mercado, falencias estratégicas,
entre otras. Y como sub-causas de la causa de caída en los niveles de calidad
puede consignarse tanto un cambio en los proveedores, alta rotación de
empleados, mal mantenimiento de máquinas e instalaciones, falta de un sistema
de monitoreo de la calidad, ausencia de sistemas de mejora continua, entre
otras.
Este instrumento combinado con la Tormenta de Ideas, el trabajo en equipo y el
Diagrama de Pareto son en conjunto de gran utilidad a la hora de determinar las
principales causales, detectando de tal forma la mejor forma para prevenir y
solucionar las diversas causas que originan las situaciones de desequilibrios
financieros.
De tal forma tenemos un instrumento que nos sirve para determinar en forma
grupal a nivel de dirección y a niveles medios o empleados de planta, y por
sector o procesos, las diversas causas de los problemas que aquejan al negocio.
18. Análisis paretiano – Diagrama de Pareto
Partiendo de los descubrimientos del celebre economista y sociólogo italiano
Vilfredo Pareto, se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las
distintas actividades y fenómenos sociales y productivos, el hecho de que unos
pocos factores son responsables de la mayoría de los sucesos, en tanto que el
resto mayoritario de los elementos o factores generan o poseen escasos efectos,
es lo que más comúnmente se cataloga como los “pocos vitales y los muchos
triviales”. Así en procesos tradicionales de producción podemos tener que
el 20% de las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de
entre un 70 y 80% de los defectos detectados. Y al revés, un 80% de las
restantes causas generan tan sólo entre un 30 y 20% de los defectos. Que
importancia tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas generando
un importante impacto total.
Este método puede utilizarse tanto para analizar los factores de costes, como
las razones de desperfectos o fallas de calidad, identificar las principales
zonas de ventas por volumen y rentabilidad, cuales son los clientes con mayores
plazos promedios de pagos, la rentabilidades de los productos, los beneficios
por productos y líneas de productos. Se utiliza también a la hora de mejorar la
productividad y reducir los costes.
Es sin lugar a dudas una herramienta de análisis muy eficaz y eficiente a la
hora de implantar y aplicar un sistema de mejora continua. El monitoreo
permanente mediante el análisis paretiano de los factores de ingresos y, de las
categorías y conceptos de gastos permiten mantener de manera óptima un control
de los mismos, a la vez que disminuirlos de forma sistemática.
Así pues la aplicación del análisis paretiano permiten establecer tanto un
nivel de prioridades, como el logro de un mayor enfoque. Por tanto sirve para
calificar y cuantificar la importancia y prioridad de los problemas, los gastos
a reducir, las calidades a mejorar, los productos a comercializar, los clientes
a atender y los proveedores con quienes trabajar.
De tal forma en el ejemplo podemos observar que el 33% de los factores
generadores de costes son responsables del 67% del total de los costes
incurridos. De tal forma una reducción del 20% en los dos ítem más importantes
generarán una reducción en el coste total del orden del 13%. A su vez los
costes de reparaciones pueden y deben ser objeto también de un análisis
paretiano de manera tal de saber que tipo de reparaciones conforman este coste,
y saber también a que línea de productos responden dichos gastos. Lo mismo debe
hacerse con los restantes costes (fallas, reprocesos, etc.).
19. El Control Estadístico y la Gestión
La información contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas
físicas de productos manufacturados. La diferencia es que la información
contable mide las características operativas de una empresa, y no tanto las
características físicas de un objeto.
Por consiguiente, la información contable es menos inmediata y más difícil de
relacionar con acciones individuales. De otro lado, su naturaleza agregada
permite extraer conclusiones sobre todos los tipos de actividades que componen
las acciones individuales. Lo mismo que una medición sucesiva del tamaño de los
orificios que hace una fresadora nos indica cuándo la máquina no está
funcionando apropiadamente, las mediciones sucesivas de la propia empresa a
través de la información contable nos pueden indicar cuándo la entidad
económica no está funcionando como se esperaba. Posteriormente, podemos buscar
las causas especiales de tal situación.
Cuando la información contable indica que las desviaciones de rendimiento
obedecen a una causa especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la
empresa ha dejado de funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de
su capacidad de proceso previamente establecida). Si la desviación es positiva,
desearemos identificar sus causas especiales a fin de poder continuar mejorando
en esa línea. Si, por el contrario, la desviación es negativa, querremos
corregir las causas especiales. Si las causas especiales se hallan fuera de la
empresa, por ejemplo la presencia de un nuevo competidor en el mercado o una
recesión a nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la nueva situación alterando
las políticas de la empresa, el marketing u otros factores a fin de obtener
mejores resultados conforme a las nuevas condiciones externas.
Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de
la empresa mediante datos contables son los mismos que los utilizados para
establecer el control estadístico del comportamiento mecánico, mediante datos
físicos, a saber:
Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el
comportamiento normal de dicho proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo
tan simple como los saldos de tesorería diarios. Se obtienen datos regulares de
estos saldos y se calcula la media, representándola gráficamente por una recta.
La desviación típica es una medida de variabilidad que también puede
calcularse, con las cuales trazamos los límites de control superior e inferior.
Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos
datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es así, inferiremos
que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa.
Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de las
causas comunes de variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las
causantes de la variación incluida en las observaciones previas. Las causas
comunes se reflejan en los cálculos de la media y de la desviación típica
utilizados para elaborar el gráfico de control.
Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento de la empresa o
resultados económicos de las actividades, o de cualquier otra forma que sea
conveniente. Algunas de las medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento
global de la empresa son:
|
|
Medida |
|
Eficiencia de la explotación |
Rendimiento del activo |
|
Eficiencia financiera |
Rendimiento del capital propio |
|
Apalancamiento financiero |
Coeficiente de endeudamiento |
|
Estabilidad a corto plazo |
Coeficiente de solvencia |
|
Estabilidad inmediata |
Coeficiente de liquidez |
|
Eficacia |
Cuota de mercado y crecimiento |
Todas estas características pueden ser medidas y representadas fácilmente en
gráficos de control estadístico. Una ventaja de aplicar las técnicas estadísticas
a los datos económicos-financieros es que no se necesita esperar a obtener las
medidas para establecer la capacidad del proceso. Estas medidas ya habrán sido
recogidas por la contabilidad histórica. La ventaja real del análisis
estadístico es que indica si las variaciones en el rendimiento
económico-financiero son significativas o se encuentran dentro de los límites
normales de variabilidad. Así, podemos determinar por qué los datos nuevos caen
fuera de los límites de control establecidos o por qué aparece un patrón
desviado. Hay que tener en cuenta que un patrón desviado incluye una serie de
puntos que, o bien se suceden todos en la misma dirección, aunque estén dentro
de los límites de control, o bien están todos situados en el mismo lado de la
media. De manera que no se necesita una desviación de una magnitud desmedida
para detectar la existencia de nuevas condiciones de funcionamiento dentro de
la empresa o en el entorno del negocio. La capacidad para detectar estas
alteraciones más sutiles en el rendimiento es la gran ventaja del análisis
estadístico de los datos contables. Los resultados fuera de control quedarán
patentes.
Los gráficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de
departamento y a otros niveles también. El número de empleados, las horas, los
costes de material, los costos del material indirecto, los servicios generales
y el mantenimiento se prestan todos a la elaboración de gráficos de control.
Una ventaja adicional de los gráficos de control para datos contables es que
permiten presentar estos datos de una manera más comprensible. Los directivos
pueden entender el mensaje con sólo un vistazo y, por lo tanto, pueden utilizar
la información más rápidamente.
Dado que la función de la contabilidad es producir información sobre la empresa
como totalidad, los datos contables pueden ser utilizados para detectar causas
especiales en los procesos globales de aquélla. Pero también pueden ser
utilizados para identificar causas especiales que puedan producirse dentro de
las distintas áreas de la empresa.
La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene
multitud de señales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que son
indispensables para una buena dirección. El conocimiento de la variación
constituye un elemento esencial del método científico. Nuestra capacidad para
lograr un mejoramiento rápido y sostenido está ligada directamente a la de
comprenderla e interpretarla. Mientras no sepamos cómo reaccionar frente a ella
es muy probable que cualquier acción que emprendamos tenga las mismas
probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efecto alguno, que de
mejorarlas.
“El problema central de la dirección radica en el hecho de no entender la
variación”
Todos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una
variación debida a causas estructurales; la mayor parte de ellos muestran
causas especiales y los efectos de la manipulación indebida, por una
preocupación excesiva frente a la variación. Aunque un poco de variación es
inevitable, podemos mejorar muchísimo la calidad y reducir los costos al
eliminarla en lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de los
datos; después, abstenernos de la manipulación indebida.
20. Aplicación del CEP para Control y Reducción de Costos
En función a las características del bien o servicio y de su proceso de
producción se procede a determinar el sistema más apto y eficiente para el
cálculo de los costos de las unidades producidas. Una vez determinado el
sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el cálculo de los respectivos
costos. Sobre la base de un período, (cuya amplitud está en función de las
características del proceso y del bien) se procede a calcular el Promedio, el
cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso y los respectivos Límites de Control
Superior e Inferior. Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) en función
del precio de mercado del producto o servicio y del nivel de rentabilidad que
se pretende obtener. Se procede a calcular la capacidad del proceso (CP) que es
igual al CMA dividido el Límite de Control Superior (igual a 3 veces el desvío
estándar sumado al Costo Medio del Proceso). El objetivo es en primer lugar
disminuir la diferencia entre LCS (límite de control superior) y el LCI (límite
de control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal de incrementar la
CP y haciendo mayor la contribución marginal unitaria.
Mediante la graficación de los costos unitarios puede controlarse si el proceso
se encuentra bajo control estadístico y por lo tanto si las variaciones son
normales o aleatorias, o especiales. En función de ello se aplicará distintas
técnicas sobre los factores que inciden en los costos, partiendo con la
identificación de las causas que motivan las variaciones. Es aquí donde la utilización
de las herramientas de Kaizen y JIT cobran importancia a los efectos de
incrementar la calidad y productividad de los procesos, como así también la
aplicación de otras estrategias de administración con el propósito de reducir
de forma sistemática el nivel de costos unitarios.
El Costo Estándar responde a la capacidad del proceso o del sistema (CP) por
tal motivo, querer mejorar el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de
los procesos y controles.
A través del los procesos de PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas metas en materia
de costos.
También se aplica el CEP a los efectos del control sobre los Gastos Comerciales
y Administrativos. Se determina un costo medio, el cual puede determinarse por
temporadas (estacionalización), se fijan los límites de control, se determina
la capacidad del proceso y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de
costos.
21. Investigación de Operaciones
La utilización de las diversas herramientas que nos brinda la Investigación de
Operaciones, maximizada con las capacidades de sus cálculos por sistemas,
posibilita mejorar los niveles de eficacia y eficiencia en los procesos
organizacionales. Para tener una idea de ello basta con enumerar las diversas
aplicaciones que pueden darse a dichas herramientas.
Como podemos observar, los resultados que podemos obtener de las diversas
herramientas de investigación de operaciones, la hace a estas de gran
importancia a la hora de mejorar los niveles de eficiencia en la utilización de
los recursos.
La investigación de operaciones proporciona a los gerentes métodos para la toma
de decisiones. Hace hincapié en puntos específicos y sirve para evaluar cursos
de acción en competencia, utilizando técnicas matemáticas. Sus relaciones,
fórmulas y modelos pueden reflejar el efecto de decisiones individuales, así
como también las actividades integradas de toda una organización. Los problemas
de administración se evalúan cuantitativamente y se miden los resultados de
cursos alternativos de acción. Puesto que esto les permite a los
administradores evaluar los resultados de sus decisiones al avance, se reduce
considerablemente la incertidumbre en el campo de la toma de decisiones
administrativas.
22. Las Relaciones Públicas
Las aplicaciones prácticas de las relaciones públicas pueden resumirse bajo
tres objetivos fundamentales.
Sólo basta pensar en la crisis financiera de un banco, o en los problemas que
pueden afrontar una empresa de comestibles o automotores. Es la aplicación
rápida y eficaz de las relaciones públicas las que pueden ayudar en gran medida
a generar la confianza y buena voluntad de los clientes para poder sobre llevar
un determinado momento. De igual forma las buenas relaciones con acreedores,
proveedores, instituciones financieras, entes gubernamentales y medios periodísticos
son de fundamental importancia a la hora de poder estabilizar la marcha de la
empresa.
23. Reingeniería de negocios
En algunas ocasiones las mejoras progresivas no bastan para torcer el cause por
el cual transita el destino de una empresa, siendo menester una modificación
plena y total en la forma de ver los negocios, y de llevar a cabo los procesos
y actividades empresariales. Cuando de dar un salto cualitativo se trata,
significa que ha llegado el momento de aplicar la reingeniería. Ello implica
fijar los objetivos a lograr, analizando la forma en que se desarrollan los
procesos fabriles, comerciales y administrativos, ideando una forma ideal de
accionar, planificando posteriormente las acciones pertinentes a los efectos de
modificar las actuales actividades y procesos a los efectos de llevarlos a los
lineamientos ideales.
Para muchos se trata de “hacer tabla rasa” con los procesos
conocidos, cambiando los paradigmas existentes de manera tal de que la empresa
se encuentre en condiciones competitivas. Es una forma de dar cuenta de la
famosa frase que dice “si sigues haciendo lo que siempre has hecho,
seguirás consiguiendo lo que siempre conseguiste”. La reingeniería
responde claramente a dicha necesidad de cambiar nuestra forma de hacer las
cosas y desarrollar los procesos para cambiar los resultados hasta ahora
obtenidos.
24. Tercerización
Partiendo de la misión de la empresa, y analizada la competitividad de los diversos
procesos y actividades, debe determinarse que actividades desarrolladas por la
empresa pueden ser tercerizadas de manera tal no sólo de reducir los costes,
sino también de disminuir los costes fijos, logrando mayor flexibilidad y
mejorando los niveles de rentabilidad. Toda actividad no estratégica para la
compañía debiera ser tercerizada en la medida de que logre proveedores seguros,
eficaces y que cumplan con los objetivos en materia de costes. Así una empresa
constructora de obras viales tiene por misión la construcción, y no el diseño y
construcción de software. Inclusive este tipo de empresas suele tercerizar
labores a subcontratistas, disminuyendo así sus costes fijos, logrando al mismo
tiempo mayor grado de flexibilidad.
Actualmente es común observar la tercerización en materia de servicios de
limpieza, programación, procesamiento de datos, actividades
contables-impositivas, labores de seguridad, mantenimiento, publicidad,
cobranza, análisis crediticio, entre otras.
25. Teletrabajo
Aprovechando el avance tecnológico en materia de informática y
telecomunicaciones que se ha logrado con Internet, es factible el teletrabajo o
trabajo a distancia. Forma mediante la cual se logra disminuir la necesidades
de espacios físicos, se logra contratar personal de alta productividad ubicada
en lugares o regiones alejadas de las oficinas centrales, se reducen los costes
en materia de teléfono, electricidad, transporte, mayores niveles de
productividad mediante una disminución de la ausencias de personal.
26. Cuadro de Mando Integral
Disponer de un software como herramienta destinada a facilitar el monitoreo
permanente de los indicadores financieros, operativos, satisfacción de los
clientes y consumidores, y crecimiento, satisfacción y participación del
personal, es de suma importancia a la hora de conducir y gestionar la empresa
en el día a día.
Además el Cuadro de Mando Integral permite establecer objetivos tanto en el
tiempo, como por sectores y niveles, de manera de poder reencauzar el
funcionamiento y procesos de la compañía.
Para ello es crítico la implantación de sistemas eficaces, y de rápida
aplicación y comprensión. Los niveles directivos y gerenciales deben tener una
información continua acerca de la marcha de la empresa. Una forma de
complementar ello es mediante la visita metódica de los directivos y gerentes a
las diversas áreas y sectores de la empresa, verificando con sus propios ojos
el funcionamiento de los procesos y recabando los comentarios de los empleados
y supervisores.
27.
Planes y herramientas en acción
Hasta acá hemos mencionado y desarrollado lo atinente a la labor de
diagnóstico, evaluación, identificación y sección de soluciones. Para ello se
describió una serie de los principales métodos, herramientas e instrumentos.
Ahora es el momento de interrelacionar e integrar todas éstas herramientas e
instrumentos en pos de la rehabilitación financiera.
En el caso de peligro de quiebra se requiere llevar a cabo las siguientes
acciones:
Para el caso de emergencia financiera, los pasos a dar son:
Y, finalmente tenemos la estabilización en el medio ambiente, para lo cual se
efectúan las siguientes acciones:
La estabilización en el medio ambiente significa que una empresa sobrevive en
su contexto económico. Obviamente en una situación en que existe un crecimiento
de la economía –aunque la empresa tenga deficiencias operativas y de
gestión-, la supervivencia no es problema, los problemas surgen cuando el
contexto económico cambia desfavorablemente y se inicia una crisis en la
economía.
La emergencia financiera se caracteriza por períodos de insolvencia más o menos
breves que son el resultado de situaciones coyunturales o de problemas internos
de la empresa, que de no corregirse oportunamente, llevarán a la compañía a un
deterioro financiero agudo si las condiciones económicas cambian
desfavorablemente.
El peligro de quiebra es la agudización de los problemas de insolvencia no
corregidos en la etapa anterior que provocan una crisis financiera en la
empresa, de tal magnitud que de no manejarse adecuadamente pueden llevar a la
compañía a la quiebra o convertirla en un productor marginal.
Los desequilibrios de caja generalmente son el resultado de acciones del pasado
que hicieron crisis y que pueden clasificarse de la siguiente manera:
En condiciones de peligro de quiebra se han llevado a cabo acciones tendientes
a la reducción de costes, con el objetivo primordial de aumentar el flujo de
fondos. En esta etapa se busca la racionalización del gasto eliminando
duplicidades de esfuerzos y alentando la formulación de estándares para evaluar
las diferentes áreas a través de reformas internas en los diferentes
departamentos. Una forma de lograrlo es a través del presupuesto base-cero, que
le proporciona al ejecutivo principal información detallada de los ingresos
necesarios por área para alcanzar los objetivos deseados; asimismo, le permite
identificar redundancias y conocer dónde existe duplicidad de esfuerzos entre
los departamentos.
El presupuesto base-cero centra la atención del ejecutivo en la cantidad
gastada por cada departamento para realizar su función, más que en el
porcentaje de incremento en relación con el año anterior; permite comparar y
evaluar los diferentes departamentos, así como efectuar, previo al gasto, una
auditoría sobre las razones del egreso. También permite al grupo ejecutivo
evaluar la actuación de los gerentes. Lo esencial en el presupuesto base-cero
es la descripción de alternativas para realizar la función, así como la
evaluación de ellas.
Los efectos más significativos del presupuesto base-cero están en el nivel
medio y bajo de la organización, porque provocan en los gerentes una mayor
conciencia sobre la necesidad de evaluar sus operaciones en función de las
nuevas metas que se establecieron para efectuar la rehabilitación de la
compañía.
Fuente: www.degerencia.com