BARBIE Y EL "NEAR-SHORING"

Ríanse si quieren, pero este columnista espera con ansias el estreno de la primera película de Barbie con personajes de carne y hueso. Está dirigida por Greta Gerwig, realizadora de "Lady Bird"y"Mujercitas", ambas con heroínas de personalidades fuertes. Si el filme es un éxito, podría coronar el resurgimiento de Mattel, una de las mayores fabricantes de juguetes del mundo, dueña de marcas como Barbie, Hot Wheelsy Fisher-Price.

Hace cinco años, estaba deprimida tras haber perdido tres CEO en cuatro años, así como la licencia para producir muñecos de Disney frente a su rival, Hasbro. Con Ynon Kreiz, su CEO desde el 2018, han mejorado su base de costos, situación financiera, proceso productivo y la moral del personal. Y el año pasado, recuperó el contrato con Disney. Si "Barbie" logra ser un taquillazo, será la cereza del pastel.

Este columnista viajó recientemente a Monterrey, norte de México, para presenciar la manera en que Mattel ha consolidado sus operaciones manufactureras en América del Norte en una sola fábrica mexicana, su planta más grande en el mundo. Esperaba que Barbie, además de convertirse en estrella de cine, también podría hacerse emblemática de una nueva tendencia en el comercio internacional: el near-shoring. Pero la muñeca no se produce en México, sino en Indonesia y China.

Esto la hace emblemática de otra cosa: la paradoja de las cadenas de suministro. Aparte de traer algo de su producción más cerca de casa, Mattel mantiene sus operaciones manufactureras globales en Asia. Un panorama empresarial donde cada vez es más difícil calcular la demanda, el entorno es frágil y la geopolítica inestable es una nueva realidad para las manufactureras multinacionales. Necesitan ser globales y locales al mismo tiempo, incluso si eso agrega complejidad a sus cadenas de suministro.

La racionalidad primordial del nearshoring no es desacoplar las cadenas de suministro en China. Roberto Isaías, director de Cadenas de Suministro de Mattel, señala que lo esencial es brindar flexibilidad. En algunos casos, tiene sentido acortarlas a fin de responder más rápido a cambios en la demanda. En otros, lo mejor es priorizar la producción a bajo costo, sin importar lo lejos que estén las fábricas.

Para entender la doble estrategia de Mattel, hay que considerar los pros y contras de México. Lo positivo es que colinda con el mayor mercado del mundo y tiene un tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá. El costo laboral se ha vuelto más competitivo con el Sudeste Asiático (el de China es más caro) y sus trabajadores tienden a ser más colaborativos que los asiáticos. Además, México es más o menos inmune a la rivalidad sinoestadounidense, la cual introduce un elemento de riesgo a todas las cadenas de suministro asiáticas.

No obstante, México también presenta riesgos empresariales. Aunque Mattel y su rival danesa Lego han estado en Monterrey por años, la industria de juguetes todavía debe nutrir un ecosistema de proveedores pa- ra que rivalice con el asiático. Por ejemplo, las resinas plásticas son traídas por tren desde Estados Unidos y Canadá, y los moldes provienen de China. Asimismo, la infraestructura de servicios públicos en Asia (electricidad, agua, carreteras) sigue siendo más sólida que en México.

La cadena de suministro de Barbie ilustra estas disyuntivas. Su Casa de los Sueños tiene tres pisos, es pesada y cara. Fabricarla en el norte de México signi- fica que en 48 horas puede estar en Amazon, Target, Walmartu otros minoristas en Estados Unidos, lo que permite a Mattel esperar hasta bien avanzada la campaña navideña para calcular la demanda. La proximidad a su mercado también reduce costos de transporte y emisiones de carbono.

Pero con la muñeca es diferente.

Solo mide 29 cm y es esbelta. Eso la hace bastante barata para su transporte en volúmenes desde Asia a Estados Unidos. Su demanda es relativamente predecible, así que su transporte transpacífico no es un riesgo de mercado. Sus peinados e indumentaria son beneficiarios de una tradición artesanal forjada por generaciones en fábricas asiáticas.

Si aumenta la demanda por muñecas específicas, Mattel cuenta con subcontratistas chinos que las pueden hacer rápidamente, al tiempo que impulsa su propia capacidad de producción.

Portanto, para Mattel el nearshoring todavía es una obra en curso. Está intentando desarrollar proveedores locales a fin de reducir su dependencia de China. Para convertirse en una potencia del nearshoring, México también necesita eso. Con el tiempo, se espera que industrias desde la fabricación de autos a la de juguetes desarrollarán redes de proveedores completamente integradas en todo el país, a fin de reducir la aglomeración cerca de la frontera.

Para Barbie, la estrategia de cadena de suministro óptima probablemente sea manufacturarla lo más cerca de sus principales mercados, siempre que los costos sean razonables, para responder ágilmente a la demanda de los consumidores, aunque Kreiz ya no piensa en ellos como tales, sino como fans.

Autor: The Economist. Publicado en Gestión, 30 de marzo del 2023.