THE ECONOMIST
SED INSACIABLE
LA COMPRA DE SABMILLER HA SIDO EL MAYOR DESAFÍO DE AB INVEB PERO PODRÍA HABER MÁS.
Nueva York
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La batalla duró un mes. En setiembre, SABMiller, la segunda cervezera del mundo, anunció que la primer, AB InBev, tenía intenciones de adquirirla. Luego siguió un intercambio de propuestas, especulaciones de la prensa y tensas conversaciones en privado. El 13 de octubre, un día antes del plazo que establecen las leyes británicas (SABMiller tiene listadas sus acciones en Londres), las compañías anunciaron que alcanzaron un acuerdo tentativo.
Entre los principales accionistas de las compañías figuran una enorme tabacalera, la más rica familia colombiana y tres multimillonarios brasileños, sin mencionar el fondo de inversión pública de Sudráfica. Si llega a materializarse, la fusión por US$ 160,000 millones será la tercera más grande de la historia.
El resultante gigante cervecero obtendría cerca de la mitad de las ganancias del rubro y vendería una de cada tres botellas puestas en el mercado global. El acuerdo del precio de la operación, en términos relativosMIST, fue sencillo, pero implementar la fusión y, sobre todo, gestionar el nuevo monstruo, será más complicado.
No sorprende mucho que AB InBev haya conseguido un acuerdo, pues su historia es de una sed insaciable. En 1989, los tres fundadores 3G una firma de capital privado, invirtieron en una cervecera brasileña de tamaño mediano que luego engulló otras más grandes en tres continentes, pasando a convertirse en la más grande del mundo.
Pero la compañía ha estado sufriendo algunos apuros. Los consumidores en muchos mercados principales están modificando se hábitos y ahora tienden a preferir las cervezas artesanales. El año pasado, los volúmenes de venta se mantuvieron estables, pero las de estas aumentaron 18%. La participación de mercado de AB InBev en Estado Unidos ha caído de 50% a 45% en los últimos cinco años, de acuerdo con la investigadora Euromonitor.
La adquisición de SABMiller ofrece una vía rápida para llegar a nuevos mercados: por ejemplo, obtiene el 29% de sus ganancias en África, donde AB InBev casi no tiene presencia. Ádemas, la compra le permitiría implantar su frugalidad en otra compañía, famosa por reducir los costos de sus nuevas operaciones.
Sin embargo, quedan pasos que dar antes el acuerdo se concrete. Bajo los términos delineados la semana pasada, AB InBev pagaría con una combinación de efectivo y acciones a los mayores accionistas de SABMiller-la tabacalera Altria y la familia colombiana Santo Domingo- a fin de ayudarles a evitar un considerable pago de impuestos.
Otros inversionistas recibirían 44 libras esterlinas por acción, 50 % por encima del precio del valor hace un mes. AB InBev tiene hasta el 28 de octubre para revisar la información financiera de SAB-Miller y terminar de completar su propuesta.
Tomará mucho más tiempo ganarse la aprobación de los reguladores. Las inquietudes en torno a una posición de dominio podrían forzar a AB InBev a vender la participación de SABMiller en MillerCoors (Estados Unidos) y en CR Snow, la mayor cervercera de China. Algunos de sus socios también podrían representar algún problema. Es el caso de Coca-Cola. La compañía es un importante embotellador de la gaseosa en África y no es probable que aquella quiera tener un socio controlado por Pepsi en América Latina.
De cerrarse el trato, el desafío será hacer que funcione. Convertirse en una compañía de mayor tamaño no detendrá el avance de las cerveceras artesanales ni convencerá a los amantes del vino a preferir la espumosa bebida. Además, el indudable talento de AB Inbev por abaratar su producción enfrenta una dura tarea pues SABMiller ya trabaja con costos bajos y ha optimizado sus operaciones, de modo que será complicado de identificar trabajadores y plantas innecesarios.
Si bien queda mucho por hacer, Trevor Stirling, de la investigadora Sanford C.Bernstein, figura entre quienes se preguntan si la mayor adquisición de la compañía todavía está por venir. Antes del anuncio de la compra, surgieron rumores de que 3G o AB InBev podrían intentar la adquisición de Coca-Cola, que tiene muchos costos por recortar.
Las gaseosas representan cerca del 20% de las ventas de SABMiller y la compra de Coca-Cola crearía un leviatán con una enorme infraestructura a nivel global y otros activos productivos. De ser necesario, el marketing podría mantenerse separado. A primera vista, la idea es tan audaz que parece absurda, pero si las recientes transacciones entre cerveceras son alguna indicación, no es imposible.
Publicado en Diario Gestión el 20 de octubre del 2015